不過，亞馬遜進(jìn)入處方藥零售對市場還是產(chǎn)生了較大影響，CVS和Walgreens的股票都出現(xiàn)了明顯下跌。但下跌最猛的是GoodRx（當(dāng)日跌幅為22.5%），這是因為亞馬遜給予了無保險用戶大比例的折扣，這與GoodRx產(chǎn)生了正面競爭，在搶奪自費病人上，亞馬遜顯然有著更強(qiáng)的能力。

不過，亞馬遜想要進(jìn)入的藥品零售行業(yè)其實并不是簡單的與藥品制造商談判并省去中間渠道進(jìn)而獲利那么簡單，而是主要與PBM服務(wù)商的合作。

美國藥品零售渠道的處方審核權(quán)和健康險的藥品目錄掌握在PBM手中，PBM通過與藥品制造企業(yè)、保險公司簽訂合同，以求在不降低醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的前提下，影響醫(yī)生或藥劑師的處方行為，達(dá)到控制藥品費用增長的目的。PBM也提供處方藥的郵寄業(yè)務(wù)，這占據(jù)了其自身很大的業(yè)務(wù)，無論是ESI還是CVS的Caremark，處方藥郵寄都占據(jù)了總體量的40%，一旦亞馬遜也進(jìn)入處方藥零售，勢必與PBM產(chǎn)生利益沖突。

因此，自從2017年宣布進(jìn)入醫(yī)藥領(lǐng)域之后，亞馬遜對美國藥品零售行業(yè)產(chǎn)生了較大的震動。為了對抗可能的變局，特別是害怕亞馬遜與支付方的合作影響到自身的利益，大型PBM紛紛尋求與保險公司的合并，隨著CVS收購美國第三大健康險公司Aetna和美國第四大健康險公司Cigna收購ESI之后，美國再無大型獨立PBM存在，加上Anthem和Humana都已經(jīng)擁有自己的PBM。亞馬遜要尋求與大型商保公司合作的難度大大提升了，獲取規(guī)模化處方的挑戰(zhàn)也加大了。

PBM市場是一個高度壟斷的市場，前三大公司已經(jīng)占據(jù)了70%，亞馬遜要進(jìn)入處方藥零售就必須收購其中的巨頭。但是，這三大公司都已經(jīng)和保險公司這一最大的客戶實施了合并，這使得亞馬遜進(jìn)入處方藥零售變得非常困難。這是因為PBM的主要客戶是保險公司和大型自保體，如果僅僅依靠收購小型PBM公司來進(jìn)入市場，并不能在短期內(nèi)為其帶來快速的增量，亞馬遜的C端覆蓋能力在此沒有用武之地。

亞馬遜不得不先尋求其他路徑。7.5億美元收購Pillpack可看作是亞馬遜的主要嘗試。Pillpack是一家為PBM服務(wù)的公司，其主要商業(yè)模式是為個人提供預(yù)先按天分裝好的藥品，主要針對的是慢病用戶。由于慢病人群往往需要服用多種藥物，病人對藥品服用的依從性相對會較差，Pillpack的包裝有助于用戶簡單明了的知道自己如何服藥。Pillpack的主要收入來自PBM，PBM采購這類服務(wù)主要是為了保證用戶依從性以穩(wěn)定藥品銷售并未用戶提供更好的體驗。

從亞馬遜通過發(fā)展藥品分裝業(yè)務(wù)后再切入處方藥零售來看，其主要的競爭對手是下游的零售藥店，這也是為什么這一消息直接導(dǎo)致藥店的股價大跌。但是，正如上文所分析的，亞馬遜的真實競爭對手是PBM的網(wǎng)絡(luò)郵購業(yè)務(wù)，線下與線上不是互相替代的關(guān)系，線上和線下零售藥店本質(zhì)是相輔相成的。網(wǎng)絡(luò)郵購業(yè)務(wù)主要是PBM自身在發(fā)展，而零售藥店則主要依靠提供全方位的診療和健康管理業(yè)務(wù)來獲客，這是線上無法替代的。對于CVS這種既有PBM和網(wǎng)絡(luò)郵購藥品業(yè)務(wù)，又有線下藥店和診所及慢病管理業(yè)務(wù)的公司，其自身的壁壘已經(jīng)很高，很難去撼動。而對于個人用戶來說，在線上買藥還是去線下拿藥主要根據(jù)自身的需求，并不會有了線上服務(wù)就完全拋棄藥店，畢竟美國快遞服務(wù)要比直接去藥店自取慢的多。

因此，亞馬遜最終選擇的切入點是自費用戶，對亞馬遜會員給出了仿制藥最高80%和品牌藥最高40%的折扣。由于美國PBM的主要收入來自賣藥，因此抬高藥價而不是降低藥價才能獲取更多收入，這導(dǎo)致保險用戶獲取的藥價有時候會高于自費用戶，極端情況下在扣除保險報銷部分后比自費部分還要高。再加上美國仍有2000萬無保險個人，這仍是一個值得關(guān)注的市場，亞馬遜從自費市場切入更容易獲取增長。但這對同樣面向藥品自費市場的GoodRx形成了巨大壓力，導(dǎo)致后者估計持續(xù)下降。

不過，要真正起量，還是需要依靠PBM。即使目前的自費藥品計劃，亞馬遜也是通過與Cigna旗下PBM公司Evernorth的子公司Insider Rx合作進(jìn)行的。如果要大力拓展保險用戶，更需依賴大型PBM。不過由于大型PBM都有自身龐大的處方郵寄業(yè)務(wù)，雙方事實上處于競爭關(guān)系，亞馬遜在保險客戶上仍只能與小型PBM公司合作，目前的合作伙伴主要是由Walgreens和保險公司Centene投資的RxAdvance和德州地區(qū)公司CerpassRx。但一旦這些小型PBM能拓展出規(guī)模，他們自身還是會去發(fā)展處方藥郵寄業(yè)務(wù)，因為客戶端入口在PBM手中而不是在類似亞馬遜這樣的C端流量入口。這也是亞馬遜進(jìn)入處方藥零售店最大悖論。

因此，在處方藥零售領(lǐng)域，只要無法掌握擁有處方出口的大型PBM，亞馬遜在這一領(lǐng)域的發(fā)展會一直較為被動，很難發(fā)展出期望的規(guī)模，無法成為顛覆者。當(dāng)然，繞過保險公司直接和雇主談判會是另外一個可選路徑，但從亞馬遜成立的Haven這一企業(yè)自保體至今也沒發(fā)展出明確的戰(zhàn)略規(guī)劃可以看出，直接拓展企業(yè)客戶的挑戰(zhàn)很大，需要很長的增長曲線。2B對互聯(lián)網(wǎng)公司來說是需要長期耐心開拓的，很難快速獲得規(guī)模。